Met een nieuwsgierige blik ga ik op weg naar het Zorg en Welzijn congres van 19 juni in Houten. Wat zouden de deelnemers, afkomstig uit verschillende zorg windrichtingen, komen halen in de huidige turbulente tijd? Houvast? Inspiratie? Creativiteit? Al snel wordt duidelijk dat de sprekers ons verblijden met hun visie op gastvrijheid, co-creatie en business modellen. Interessant, maar in de middag word ik pas echt gegrepen. Door de ervaringen van de deelnemers zelf. Bijvoorbeeld over werken met zelfsturende teams en hoe dat er werkelijk aan toe gaat.
Zorg en Welzijn congres 2013: Transitie naar zelfsturing niet de juiste?
De reden om zelfsturing in te voeren?
‘De geheimen van de Beste Werkgevers’: het onderwerp van onze workshop. Eén van de bekendste geheimen van de Beste Werkgevers is het succesvol invoeren van zelfsturende teams, met als uitgelezen voorbeeld Jos en zijn Buurtzorg. Het leek echter alsof men dit niet meer kon horen. Opmerkingen als ‘dat werkt niet voor laagopgeleiden’ en ‘Buurtzorg is eigenlijk het enige goede voorbeeld’ werden vergezeld met vermoeide gezichten. Toen ik hierop inzoomde, kwamen we in gesprek over de redenen waarom zorginstellingen zelfsturende teams inzetten. Wie het model van Simon Sinek kent (TedX, the Golden Circle), weet dat het ‘waarom’ van alles wat je doet, maakt of je succesvol bent of niet. Het waarom van de invoering van zelfsturende teams binnen de zorg is vaak kostenreductie. Er worden een aantal (management)lagen uitgesneden: de onderste lagen blijven over en hebben de kans om als zelfsturend team verder te gaan. Kostenreductie is alleen nooit een aanleiding maar een ’waarom’. Het is een doel. En daarmee, is de invoering van zelfsturende teams gedoemd te mislukken. Want de manager of medewerkers die over blijven, krijgt de naar beneden gekelderde verantwoordelijkheden op hun nek. De werkdruk neemt toe, de rolduidelijkheid af en de teams worden zelfsturend.
Zelfsturing en minder management
Het vergroten van ontwikkelingsmogelijkheden
Wanneer je zelfsturende teams inzet vanuit een andere beweegreden, is de kans van slagen vele malen groter. Ik heb meegemaakt dat zelfsturende teams in werden gevoerd, omdat de medewerkers aangaven al jaren te weinig ontwikkelingsmogelijkheden te ervaren. Ze stonden onvoldoende in hun kracht. Daarbij werd de span of control van managers te groot. Functioneel, hiërarchisch ingerichte teams werden multidisciplinair en zelfsturend. De managers werden specialisten. Dit werkte: de ervaring van de ontwikkelingsmogelijkheden steeg, na jaren gelijk te blijven, met 1,5 punt. Als bij-effect werd het ondernemerschap, waar zoveel organisaties op inzetten, sterk geactiveerd. Want je bent immers zelf verantwoordelijk, ook voor bedrijfskundige beslissingen. En voor de criticaster: natuurlijk zijn er voldoende uitdagingen en kinderziektes als je deze transitie inzet. Echter, als mensen in de basis kunnen aanhaken op het ‘waarom’ van de verandering, dan kom je daar met z’n allen wel uit.
Er is niet één oplossing
De laatste spreker van de dag, Martijn Aslander, gaf aan dat we eens moeten ophouden met dé oplossing te bedenken voor iedere organisatie. Wat mij betreft had hij een punt. Dus: of zelfsturende teams voor uw organisatie de oplossing zijn? Ik weet het niet. Zolang u het waarom maar helder voor ogen heeft: de vorm doet er dan niet zoveel toe.
Tips voor het succesvol implementeren van beleidswijzigingen in de zorg