Beste Werkgever Frankelandgroep: directeur Ben de Koning heeft nog nooit een managementboek ingezien

De zorginstelling Frankelandgroep is uitgeroepen tot de Beste Werkgever van 2016, in de categorie 'Non-Profit – meer dan 1000 medewerkers'. Ben de Koning over het geheim van succesvol leiderschap, voor- en tegenspoed en zijn ultieme droom: ‘Ik zou graag nog eens voorzitter van Ajax zijn.’

Beste Werkgever Frankelandgroep: directeur Ben de Koning heeft nog nooit een managementboek ingezien

1. Wat is de grootste mazzel in uw carrière?

‘Dat ik in 1990 op 34-jarige leeftijd van de Raad van Commissarissen de kans kreeg om hier directeur-bestuurder te worden. Dat zie je tegenwoordig zelden meer, dat ze iemand onder de veertig aanstellen.’

2. En de grootste tegenslag?

‘Zakelijk gezien heb ik geen tegenslag gehad. Maar privé … Twee jaar geleden met Kerst stond de auto ingepakt klaar voor vakantie. Mijn vrouw voelde zich niet helemaal goed, wilde toch nog even langs de dokter. Aan het eind van die dag was haar doodvonnis geveld: kanker. De laatste maanden van haar leven heb ik haar verzorgd. Toen heb ik gemerkt dat je als verzorgende het verschil kan maken.’

3. Welk voorwerp in uw kantoor zegt het meest over uw persoonlijkheid?

‘De foto van het zwembad. Dat hebben we in 1996 laten bouwen. Destijds waren we de eerste zorginstelling in Nederland met een eigen zwembad en een fitnessruimte. Het zwembad is tot de dag van vandaag een hit. Per week hebben vijfhonderd mensen er plezier van. Klanten en medewerkers zijn er trots op. Trots is onbetaalbaar, een heerlijke emotie.’

4. Wat maakt iemand een goede leider?

‘Lef en charisma, maar met beide benen op de grond. En helder. Als mensen dingen aan je vragen en je bent niet van plan “ja” te zeggen, niet reageren met “ik moet er nog even over nadenken”. Dan schep je valse verwachtingen. Ik ben een competitief leider. Wij willen de beste zorginstelling van Nederland zijn, met tevreden klanten en tevreden medewerkers.’

5. Waar let u op bij een sollicitatiegesprek?

‘Als de functie er om vraagt, laten we altijd een assessment doen. Daarmee is eenvoudig vast te stellen of iemand de capaciteiten heeft. Vervolgens kijk ik of iemand bij ons past. Ik stel persoonlijke vragen. Wat houdt hem of haar zoal bezig? Hoe ziet zijn of haar privéleven eruit? Is het een solist of een teamplayer? Wij gaan uit van de capaciteiten van mensen, niet van de strakke functieomschrijving.’

6. Welk boek heeft de meeste invloed op uw persoonlijke/professionele leven gehad?

‘Ik lees voor de ontspanning, niet om te leren. Leren doe ik van mensen. Ik heb nog nooit een managementboek ingekeken. Het moet geen trucje worden. Mensen voelen feilloos aan of je puur bent of dat je een managementtraject afdraait.’

7. Bent u altijd een alfaman geweest of heeft uw leiderschap zich ontwikkeld?

‘Van jongs af aan heb ik de neiging de touwtjes in handen te nemen. Op straat bepalen wat we gingen doen. Het poten organiseren als we gingen voetballen. Aanvoerder. Nu zit ik in verschillende raden van commissarissen en besturen. Ik ben niet van het meelopen, maar van het sturen.’

8. Op welke verandering in de organisatie bent u het meest trots?

‘Toen ik aantrad als directeur-bestuurder was dit een autoritaire instelling waar medewerkers bedrijfsmiddelen waren. Nu is het een informele organisatie, waar het plezier vanaf spat. Leveranciers zeggen weleens: “Ik heb niet het idee dat ik bij een zorginstelling terechtkom.” Vrolijkheid en plezier zijn absolute randvoorwaarden voor succes.’

9. Wie zou u graag eens willen ontmoeten en wat zou u hem/haar vragen?

‘Staatssecretaris Van Rijn (van Volksgezondheid, red.). Ik ken hem uit de tijd dat hij nog topambtenaar was. Hoe kan het toch dat hij zo ver is afgedreven van de persoon die hij ooit was?’

10. Van welk ander bedrijf zou u ooit nog weleens directeur willen zijn?

‘Van Ajax, mijn club. Maar van Excelsior mag ook hoor, daar kom ik geregeld. Voorzitter van een betaald-voetbalorganisatie zijn, lijkt me een enorme uitdaging. Om als supporter zakelijk rationeel te blijven en je rationaliteit in dienst van het succes te stellen.’