De Spotify-methode

Lenig werken in kleine teams staat bekend onder de naam ‘agile’. Waarom moet een organisatie daaraan beginnen? Of juist niet? De lessen van ING, de Belastingdienst en de Persgroep Online Services verschenen in het Beste Werkgevers Magazine 2016.

De Spotify-methode

IT-projecten uitvoeren met kleine teams en in korte iteraties (‘sprints’) waarbij makkelijk ingespeeld kan worden op veranderende wensen, staat bekend als de lenige (‘agile’) aanpak. Dat staat tegenover de traditionele watervalmethode, die uitgaat van één lang project met verschillende fases en met een oplevering aan het eind. Er zijn veel varianten in de agile-aanpak. Eén daarvan werd bekend als de Spotify-methode. De bekende muziekstreamingdienst deelde zijn medewerkers op in dertig teams (‘squads’) verdeeld over drie steden. Deze squads werken op hun beurt weer samen in verschillende dwarsverbanden, zoals tribes en chapters.

10 inzichten van ING Nederland

ING Nederland adopteerde de Spotify-manier van werken en telt nu op het hoofdkantoor 350 squads van negen personen. Slechts 10 procent van de 3.500 medewerkers werkt niet in zo’n team, en dat  betreft dan stafafdelingen als financiën, HR, communicatie en juridische zaken. In de callcenters en  andere operationele afdelingen werkt iedereen in zelfsturende teams van elf personen. Bart Schlatmann is Chief Operating Officer van ING Nederlanden leidde de overgang naar agile werken bij bij ING. Hij noemt tien voor- en nadelen van deze aanpak:

1. ‘De bank is een technologisch bedrijf. ICT geeft de doorslag voor relevante individuele dienstverlening aan de klant. Net als bij Google, Netflix, Nike, Spotify en Zappos.com. Agile werken is de gemene deler van die bedrijven. Daardoor kunnen ze veel meer noviteiten en verbeteringen snel doorvoeren. Wij leverden tot vorig jaar tweehonderd functionaliteiten per jaar op, nu zijn dit er duizend per maand. Dat is veel meer in lijn met partijen als Google, Spotify en Booking.com, die dagelijkse releases doen.’

2. ‘We zijn veel sneller geworden in het oppakken, oplossen en implementeren van klantwensen. Eén squad bouwt, test en lanceert een nieuw proces of product. Feedback van klanten weegt zwaar.’

3. ‘Multidisciplinaire teams zijn verantwoordelijk voor een specifiek doel. Een cultuur waarbij de directe verantwoordelijkheid laag in de organisatie is belegd, maakt het werk leuker, want iedereen kan direct zijn of haar expertise inzetten en van het resultaat genieten. De betrokkenheid neemt enorm toe, en daarmee ook de “empowerment”. In de callcenters is er veel minder overdracht van activiteiten waar vroeger uitgebreid overleg en coördinatie voor nodig was.’

4. ‘De organisatie verbetert op alle vlakken. Innovatie en beheer in IT waren strikt gescheiden. Die zijn één geworden voor onderhoud en ontwikkeling. Inderdaad nog beheer van oude systemen, maar dat is nauwelijks een belemmering voor agile werken.’

5. ‘INSEAD haakt aan met onderzoek om de effecten onafhankelijk te meten: efficiëntie, empowerment en time to market. Elk kwartaal gaat er een lange enquête naar alle medewerkers, zo’n 40 procent vult die in. Er is een constante, aantoonbare groei op alle punten. De Net Promoter Scores stijgen ook. E-mail bleek bijvoorbeeld te onpersoonlijk en is vervangen door chat – afgekeken van Zappos. Bij e-mail was de NPS -32, bij chat is de NPS is +47. Heel hoog, omdat we de klant herkennen. We gaan met de teams ook naar 24/7 open zijn. Klanten hebben daar echt behoefte aan.’

6. ‘We gingen veel efficiënter werken zonder overdracht en met veel minder vergaderingen. Eind 2014 is een reductie van 2.775 werkplekken aangekondigd. Naar voor de mensen die afscheid nemen, maar een puur positieve resultante van de nieuwe werkwijze.’

7. ‘Blokkades zitten in de cultuur en mentale instelling. De kern is: hoeveel wil je als individu van je verworvenheden opgeven? Van de directie tot en met de werkvloer. Hiërarchieën zijn uit, degenen die rapporteren spreek ik op de vloer. Op directieniveau is nu een overlap, daar moeten we maar aan wennen.’

8. ‘Managementlagen blokkeren nieuwe ideeën, zowel op het hoofdkantoor als operationeel. Je moet medewerkers maximaal empoweren om in hun squad hun doelen te bereiken. Dat moet je durven aanpakken en dat valt niet mee. Velen zetten hun hakken in het zand. Maar het is hier nog nooit zo transparant geweest, na aanvankelijke onrust. Je moet het wel integraal doorvoeren en niet enkel op IT.’

9. ‘Squadleden moeten goed de vinger aan de pols houden. Als je de stand-up aan het begin van de dag mist, moet je dat snel inhalen. Ook de rollen en verantwoordelijkheden zijn bijgeslepen. Dat kan snel, zonder uitvoerige discussies zoals vroeger.’

10. ‘De product owner hoeft niet altijd uit de business te komen, zoals we van tevoren dachten. Met zijn achtergrond leert een technicus in een squad heel veel van een klant en gaat in oplossingen denken waar de collega van de business niet op komt, omdat hij het systeem niet goed kent.’

Nieuwsgierig naar de 10 inzichten van de Belastingdienst en de Persgroep Online Services?

Lees het hele artikel in het Beste Werkgevers Magazine 2016 (pdf)