‘Eerlijk zijn over toegevoegde waarde’ Guido Heezen op Beste werkgevers 2013 [VIDEO]

Don Griffioen
Guido Heezen, initiator van Beste Werkgevers, sprak tijdens de Beste Werkgevers Awards 2013 over de “7 geheime

Guido Heezen, initiator van Beste Werkgevers, sprak tijdens de Beste Werkgevers Awards 2013 over de “7 geheimen van Beste Werkgevers”. Tijdens zijn keynote presentatie voegde hij hier nog een achtste geheim aan toe. Het achtste geheim is volgens Heezen nu nog een taboe maar is volgens hem een thema dat de aankomende jaren een belangrijk verschil zal maken tussen succesvolle en minder succesvolle organisaties. In deze blog vindt u de integrale video van de keynote.

Wat hebben de winnaars van de Beste Werkgevers Awards gemeen?

"We hebben gekeken naar de overeenkomsten tussen de winnaars van de afgelopen jaren, en hebben dit samengevat in de zeven geheimen van Beste Werkgevers. Ik noem ze nu wel geheimen maar we dragen ze natuurlijk zo veel mogelijk uit. Het zijn zaken die het verschil maken tussen creatieve en innovatieve organisaties waar medewerkers met veel bevlogenheid werken en organisaties die dit niet hebben."

Complete videoserie: De 7 Geheimen van Beste Werkgevers

Over het taboe van het achtste geheim zegt hij: "Het is een taboe... Maar wel een taboe waar je als organisatie steeds minder omheen kunt. De organisatie die erin slaagt om ook met dit achtste element goed om te gaan staat in 2020 op het podium van Beste Werkgevers.

De 7 geheimen van Beste Werkgevers

  1. Aansprekende richting van je organisatie
  2. Een inspirerende directie
  3. Weg met stomme regeltjes
  4. Minder management
  5. Waarderen van specialisten
  6. Sociale innovatie toepassen
  7. Transparantie en delen van informatie

+1  Eerlijk zijn over toegevoegde waarde

1. Aansprekende richting van je organisatie

Het eerste geheim om tot meer bevlogenheid te komen heeft volgens Heezen te maken dat de richting van je organisatie je medewerkers ook echt aanspreekt: "Ik heb het bewust over de richting van je organisatie en niet over doelen. Doelen zijn een soort gefixeerde punten op de horizon, terwijl richting meer aangeeft welke kant je op wilt. Stel jezelf bijvoorbeeld vragen als: Wat is de maatschappelijke functie die je organisatie vervult? Waar sta je als organisatie voor? Wat wil je bereiken in de wereld. En waarom zou je je organisatie oprichten wanneer het niet al bestond?"

Geas energiewacht

Geas is een installatiebedrijf, een serviceorganisatie voor comfort in huis. Platgezegd doen ze onderhoud aan CV-ketels en verwarmingssystemen. Een aantal jaren geleden hebben zij zich laten inspireren door het verhaal van Al Gore.
Samen met alle monteurs hebben zij naar zijn film gekeken en gezamenlijk besloten om de koers van hun organisatie aan te passen. Ze hebben hun dienstverlening veranderd van onderhoud aan CV-ketels en verwarmingssystemen naar het leveren van betaalbare, energiezuinige en duurzame oplossingen. Een kleine aanpassing met grote gevolgen voor de organisatie, de mensen én het zakelijk succes van Geas.

De monteurs geven in een kleinschalige, wijkgerichte aanpak voorlichting over energiegebruik en besparingsmogelijkheden.

Wanneer ze ergens een oud barrel moeten repareren, met een laag rendement en hoge stookkosten gaan ze vol enthousiasme het gesprek aan over een andere betaalbare, energiezuinige oplossing. Wat is het resultaat? Maar liefst 94% van de Geas Energiewacht medewerkers is bevlogen en/of betrokken. Monteurs, mannen die ketels repareren, aangestoken door zingeving! Bovendien is de winst van Geas verdrievoudigd.

Wanneer je als organisatie je maatschappelijke functie goed duidelijk weet te maken aan je mensen en wanneer het ze ook daadwerkelijk aanspreekt dan zorgt dat voor bevlogenheid. Het maakt medewerkers gedreven om hun vak goed uit te oefenen. Het maakt hen trots.

2. Een Inspirerende directie

"Ik denk dat topmanagers het belang van het contact met hun medewerkers onderschatten"

Het tweede geheim heeft te maken met de leiding van de organisatie: "het is van groot belang dat een organisatie een inspirerende directie heeft en dat deze directie zich ook écht onder de mensen begeeft. Ik zie dagelijks in onze metingen hoeveel invloed een inspirerende directie heeft op de bevlogenheid van mensen. Een directie die waar ze ook rondloopt, uitdraagt uitstraalt waar de organisatie voor staat."

Één van de oorzaken waarom veel organisaties hier nog niet in slagen ligt volgens Heezen in het feit dat top managers zich meer laten leiden door de vanzelfsprekende CEO taken.

"Bestuurders hebben het stimuleren van medewerkers voor hun gevoel goed gedelegeerd. Het is letterlijk weggemanaged"

"Ze hebben te maken met veel verschillende belanghebbenden. De aandacht moet worden verdeeld en het is op zich logisch dat medewerkers soms wat minder aandacht krijgen." Bestuurders hebben het stimuleren van medewerkers voor hun gevoel goed gedelegeerd. Het is letterlijk en figuurlijk weggemanaged. En toch hebben medewerkers de behoefte om af en toe de hoogste baas te zien en te spreken.

3. Weg met stomme regeltjes

Het derde geheim gaat over het afbreken van onzinnige controlemechanismen en bureaucratie. "Goede werkgevers bannen zo veel mogelijk stomme regeltjes uit. Regeltjes waar medewerkers last van hebben. Onnodige regeltjes blokkeren medewerkers om zelf hun gezonde verstand te gebruiken. Elke organisatie heeft onnodige regelgeving de vraag is hoe ga je hier mee om?

Het AMC

Binnen het AMC hebben een zogeheten 'Kafka knop' gebouwd op hun intranet. Medewerkers kunnen hier melding maken van stomme regeltjes die ze hinderen in hun werk. Het Bestuur van het AMC heeft beloofd de regeltjes hoe dan ook worden besproken en waar mogelijk binnen korte tijd opgelost worden."

Als oorzaak voor de grote hoeveelheid regels waarmee medewerkers te maken hebben zegt Heezen: "Een van de grootste dilemma's waar vooral grote organisaties mee worstellen is de tweestrijd tussen aan de ene kant compliance (het voldoen aan regelgeving) en aan de andere kant het zo veel mogelijk ruimte geven aan de medewerkers. Organisaties hebben te maken met toenemende wet- en regelgeving. Verder zien we dat organisaties steeds vaker - bijvoorbeeld via social media - aan de schandpaal worden genageld als er iets misgaat. Je moet als organisatie dus voorkomen dat er fouten gemaakt worden, terwijl medewerkers een steeds grotere afkeer krijgen tegen betutteling." Het is volgens Heezen dus echt een kunstvorm om medewerkers binnen kaders zo veel mogelijk ruimte te geven.

4. Minder management

"Sinds we bij Effectory zijn gestopt met traditioneel management, zien we dat onze medewerkers veel meer verantwoordelijkheid nemen"

Het vierde geheim van Beste Werkgevers is het hebben van minder management. Het minder topzwaar maken van een organisatie en het afbreken van de hoeveelheid management lagen. "We zien in de meeste gevallen dat dit voor medewerkers behoorlijk bevrijdend werkt. We zien dat er meer regelruimte is ontstaat. Sinds we bij Effectory anderhalf jaar geleden zijn gestopt met traditioneel management, zien we dat onze medewerkers veel meer verantwoordelijkheid nemen en dat het bedrijfskundig bewustzijn ontzettend is gegroeid. Misschien is zelfsturing een wat extreme vorm maar een management-laagje minder zien we in de regel heel goed werken."

5. Waarderen van specialisten

Het vijfde geheim van Beste Werkgevers is extreem waarderen van specialisten."We zien bij beste werkgevers sowieso dat alle medewerkers op handen worden gedragen. Ze zijn zich echter heel erg bewust van welke medewerkers daadwerkelijk in de frontlinie staan. De medewerkers die zich bezighouden met het werk, waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent." Binnen deze organisatie wordt alles in het werk gesteld om hen optimaal te kunnen laten functioneren. Deze medewerkers worden continu getriggerd om beter te worden in hun eigen vak. Heezen stelt: "Dit groeipad wordt minstens zo aantrekkelijk gemaakt als het pad richting een management positie."

6. Sociale innovatie toepassen

Het zesde geheim van Beste Werkgevers is het toepassen van sociale innovatie. "Met sociale innovatie bedoel ik dus niets anders dan het innoveren van binnenuit. Vragen aan eigen medewerkers wat er slimmer, sneller, beter, goedkoper en klantgerichter kan. Want wie kunnen er nu beter vertellen wat er handiger en slimmer kan, dan je eigen medewerkers. Er ontstaat echt magie wanneer medewerkers meer betrokken worden bij het spelen van het spel. Het zorgt voor een enorme toename van de bevlogenheid en energie"

Om sociale innovatie te laten slagen is het belangrijk om de juiste randvoorwaarde te scheppen. Laatst sprak ik met een HR-directeur... Ze was afgehaakt om medewerkers te betrekken en had er duidelijk geen vertrouwen meer in. Ze vertelde dat ze een groep medewerkers had opgetrommeld om over hun beleid na te denken. En wat ze letterlijk zei, was: "En dan zet ik ze bij elkaar... en dan komen ze met niets!"

Toen ontstond het volgende gesprek:

Vraag: "Ja... konden medewerkers zich vrijwillig aanmelden om over het vraagstuk te praten?"
Antwoord: "Nee, nee, nee, zo werkte het niet. Ze werden centraal aangewezen en ontboden."

Vraag: Ehmm... "Was het onderwerp een beetje behapbaar voor medewerkers?"
Antwoord: "Nou... het ging over ons meerjarenbeleid... want daar kwamen we als directie zelf niet uit."

Vraag: Hmm, ok... "En was er dan een sfeer waarin medewerkers zich vrij voelden om risico te nemen, om met hun ideeën te komen?"
Antwoord: "Jawel"... Dat dacht ze op zich wel, maar ik voelde al wat twijfel in haar stem.

En tenslotte: "Waren er duidelijke kaders? Was het duidelijk aan welke randvoorwaarden een oplossing moest voldoen?"
Antwoord: "Nee, die waren er niet"

Ik heb haar toen gevraagd om sociale innovatie een tweede kans te geven.

In praktijk blijkt keer op keer dat medewerkers het interessant vinden om op vrijwillige basis mee te denken over duidelijk afgekaderde vraagstukken. En dat ze vaak met een veel betere oplossing komen dan dat je zelf had kunnen bedenken.

7. Transparantie en delen van informatie

Geheim nummer zeven van Beste werkgevers is delen van veel meer nuttige informatie binnen de organisatie. "Het werkt heel erg stimulerend, wanneer medewerkers zien, welke invloed ze zelf hebben op de prestaties van de organisatie.

Wat is hun invloed op bijvoorbeeld de klanttevredenheid, op het verkoopresultaat, op de omzet en op de kosten? Met die inzichten, wordt werken een beetje als het spelen van een spel. Een spel om goed te spelen. Een spel om te winnen. Om het spel met volle bevlogenheid te spelen is het wel nodig dat je zicht hebt op het scorebord zodat je weet of je goed bezig bent." Hier ligt volgens Heezen een grote kans voor veel organisaties: "We zien nog zó ontzettend veel medewerkers compleet in de mist opereren... of bewust dom gehouden worden.

We zien nog zó veel medewerkers compleet in de mist opereren, of bewust dom gehouden worden. Hartstikke zonde voor hun bevlogenheid!

"Dat is hartstikke zonde voor hun bevlogenheid! Daarmee bedoel ik niet dat er allemaal dikke management rapporten de organisatie in geslingerd moeten worden. Wat ik wél bedoel, is dat elke medewerker – bijvoorbeeld op het intranet – alle relevante informatie kan vinden."

Er zijn volgen Heezen nog veel organisaties die bang zijn om informatie te delen omdat deze mogelijk bij de concurrentie terecht kan komen, omdat dan duidelijk wordt wat aandeelhouders over houden of omdat de informatie gebruikt wordt als machtsmiddel. Over de uitwerking is hij duidelijk: "Hoe kun je van medewerkers nou verwachten dat ze vol bevlogenheid op het veld het spel mee spelen... terwijl je het onmogelijk voor ze maakt om op het scorebord te kijken? En wat is erger? Dat er misschien cijfers bij je concurrent komen te liggen... dat medewerkers zien wat er in de organisatie verdiend wordt... óf dat je medewerkers compleet in de mist opereren?"

Het 8e geheim van Beste Werkgevers

8. Eerlijk zijn over toegevoegde waarde

Het achtste geheim van beste werkgevers gaat over toegevoegde waarde van medewerkers. "Ik bedoel hiermee het écht eerlijk zijn over wat iemand voor de organisatie betekent. In relatie tot wat iemand de organisatie kost. Op zich klinkt dit nog niet zo spannend...Dat wordt het wel, wanneer ik zeg dat het ook zal betekenen dat de hoogte van iemands beloning zal afnemen, wanneer de toegevoegde waarde van een medewerker minder wordt." Het systeem, waarin medewerkers alleen maar meer, en nooit minder kunnen gaan verdienen is volgens Heezen in de toekomst onhoudbaar. "Beloning is heel lang gekoppeld geweest aan ervaring. Iemand die lang in dienst was, had nu eenmaal de meeste ervaring... en was daardoor automatisch ook het meest waardevol."

"We zien alleen dat de waarde van ervaring sneller dan ooit afneemt, terwijl beloning nog steeds als vanzelfsprekend omhoog gaat." Het uit elkaar lopen van toegevoegde waarde en beloning heeft een aantal negatieve gevolgen voor zowel medewerkers als organisaties. Het zorgt er op dit moment voor, dat een groot aantal veel verdienende medewerkers compleet vast zitten in hun organisatie. Heezen: "Ze zitten gevangen in een gouden kooitje... En ze zullen niet snel weg gaan, omdat hun kans om ergens anders een vergelijkbare baan te vinden niet zo groot is. Ze merken dat de waardering van hun collega's afneemt. En dit gaat ten koste van hun bevlogenheid. Aan de andere kant zien we dat veel talentvolle medewerkers zich geremd voelen in hun groei. Ze zien dat er loonmatiging op hen wordt toegepast vanuit die angst van organisaties om te snel te veel te belonen (het kan immers nooit meer omlaag). Hierdoor voelen deze medewerkers zich onvoldoende erkend en ondergewaardeerd. Zeker, omdat ze zich vergelijken met anderen die minder opleveren, maar meer verdienen."

Als organisatie is het volgens Heezen ontzetten belangrijk om hard te blijven werken aan de duurzame inzetbaarheid van je bestaande medewerkers. Het is volgens hem alleen naïef om het alleen over duurzame inzetbaarheid te hebben zonder dat we daarbij ook durven praten over het bij stellen van beloning.

Beloning in andere landen

Het OESO heeft in 2006 gekeken naar de loonontwikkeling in verschillende landen.
Nederland bevindt in dit onderzoek tussen de landen waar salaris alsmaar blijft stijgen, naarmate de leeftijd van medewerkers stijgt.

In Scandinavische landen, wat op veel vlakken toch gidslanden zijn, zeker voor wat betreft HR, zien we dat deze lijn al een stuk vlakker is.

In de Angelsaksische landen en helemaal in landen als Japan en Korea, zien we dat de loonontwikkeling in de tijd zelfs matig tot sterk afneemt.

Wanneer we als land mee willen blijven tellen in de wereldeconomie dan moeten we dit volgens Heezen mogelijk bijstellen. We doen dit nu al, alleen is de vorm waarin we dit doen niet goed voor de bevlogenheid binnen organisaties. "We zien organisaties massaal ontwijkgedrag vertonen:

  • Er worden individuele cases gebouwd om van mensen af te komen.
  • Organisaties voeren, onder het mom "never waste a good crisis" reorganisaties door.
  • Medewerkers worden vervangen door ZZP-ers die elkaar op prijs concurreren en waar organisaties zó afscheid van kunnen nemen.
  • Ook zien we een opkomst van payrolling en het wegsaneren en ofshoren van complete afdelingen."

Dit leidt volgens hem tot grote ongewenste sociale gevolgen. "We zien vooral bij oudere medewerkers – als ze na een lang dienstverband worden ontslagen - dat ze niet meer aan de bak komen. En zeker niet meer voor het salaris wat ze voor hun ontslag verdiende. Dit is de harde realiteit waar we nu mee te maken hebben. Het is op dit moment makkelijker om van 0 naar 100 te gaan dan van 100 naar 80." De grote vraag is volgens Heezen hoe we van een systeem waarbij je er elk jaar iets bij krijgen kunnen gaan naar een systeem van contributiegerichtbelonen. Het is belangrijk dat we nadenken over het moderniseren van onze arbeidsverhoudingen. Ook overheid, vakbonden en ondernemingsraden zullen hier een moderner denken moeten ontwikkelen.

Het eerlijke gesprek aangaan over toegevoegde waarde, over contributiegericht belonen, zal zeker in een cultuur waarin we nog niet aan gewend zijn, niet eenvoudig zijn. We zijn dit onderwerp op dit moment met volle bewustzijn aan het ontwijken. Terwijl het ons veel op kan leveren als we het er wel over hebben: Ik ben er van overtuigd dat het er wél over hebben, ons juist heel veel kan opleveren."Omdat het misschien wel hard, maar ook wel fijn en bevrijdend kan zijn voor medewerkers, wanneer ze voelen dat het gewoon klopt. Het wordt eerlijker veiliger en geeft meer richting aan medewerkers. Ze worden immers gestimuleerd om zichzelf te blijven ontwikkelen door het volgen van opleiding of het opdoen van waardevolle ervaring Daarnaast is minder de noodzaak voor organisaties om te ontwijken."

"Het is de ultieme vorm van het serieus nemen van je medewerkers!"

Heezen sluit af met de voorspelling: "De organisatie die naast de zeven geheimen van Beste werkgevers ook met dit achtste element goed weet om te gaan, staat hier in 2020 op het podium."


Don Griffioen Don Griffioen Effectory Future Hub LinkedIn