Medewerkers aansturen op vertrouwen? Een kijkje in de keuken van Effectory

Sturen op vertrouwen, een actueel thema nu veel organisaties volop bezig zijn met het Nieuwe Werken. Met de mogelijkheden van de huidige techniek kunnen we samenwerken op afstand, gebaseerd op vertrouwen. Medewerkers worden losgelaten en het eindresultaat telt. Maar hoe pakt u dat aan, medewerkers vrijlaten en aansturen op vertrouwen? Graag delen wij onze eigen ervaring met u. Een kijkje in de keuken van Effectory!

In gesprek met de medewerkers

De vraag die veel organisaties bezig houdt is: hoe kunnen wij de roep om meer vrijheid in het werk het beste invullen? Wat past bij ons? Hoe sturen we op vertrouwen en in welke mate is controle nodig? Waarschijnlijk bent u er ook mee bezig en weegt u de mogelijkheden in uw organisatie af. Het is ontzettend moeilijk om dit vooraf in te schatten. Voor ons was hierover in gesprek gaan met onze medewerkers de enige manier om hier achter te komen. Sociale innovatie dus. Geheel in lijn met onze producten, waarin medewerkers en klanten gerichte feedback kunnen geven, merkten we hoe hard we de input van medewerkers zelf nodig hadden.

Ondernemerschap

Uit de input van onze medewerkers kwamen belangrijke aandachtspunten ten aanzien van de invulling van het werk naar voren. Er was behoefte aan meer vrijheid en afwisseling in het werk en aan ondernemerschap. Veel van onze mensen staan rechtstreeks in contact met onze klanten. Zij kunnen uitstekend inschatten wat hun wensen zijn en wat er intern nodig is om hieraan te voldoen. Daar zijn geen strakke managementcontroles, uitgebreide werkinstructies of harde protocollen voor nodig. Wel korte lijntjes en de vrijheid om zelf zaken adequaat op te pakken en te regelen. Beslissingsbevoegdheid op elk niveau, want onze mensen willen het liefst dichtbij de klant staan en snel schakelen, ook als zaken buiten hun eigen functieomschrijving vallen. Een heldere uitkomst. Maar wat nu te doen?

De praktijk: zelfsturende brancheteams

Ons toenmalige management team heeft zich gebogen over alle input en er was uiteindelijk maar één conclusie mogelijk: geef meer vrijheid, afwisseling en ondernemerschap. Erg spannend natuurlijk, maar absoluut een interessant experiment. In februari 2012 waagden we de stap en zijn we overgegaan van een organisatie die functioneel was ingedeeld naar een organisatie met zelfsturende brancheteams. Dit had alles te maken met de input van onze medewerkers, maar ook met het feit dat de functionele teams steeds groter werden. Om deze teams goed te kunnen aansturen zou een tweede managementlaag nodig worden. Iets dat we, omwille van de snelheid en flexibiliteit van onze organisatie, beslist niet ambieerden.

Zelfsturende brancheteams dus. Dit hield in dat bijvoorbeeld de afdelingen projectmanagement, reporting en consultancy kwamen te vervallen. De projectmanagers, rapportagespecialisten en consultants werden verdeeld over de diverse brancheteams. Zo zijn er nu drie projectmanagers, twee rapportagespecialisten en drie consultants die zich sec bezig houden met klanten in de zorgsector en die werkzaam zijn in het brancheteam zorg. Anderen zijn bijvoorbeeld werkzaam voor retailorganisaties of woningcorporaties. Alle functies zijn op deze wijze herverdeeld en zo zijn gemixte teams ontstaan, waarin vanuit elk vakgebied een aantal specialisten werkzaam is. Deze teams hebben korte lijntjes, het zijn feitelijk mini-ondernemingen. Met elk eigen financiële cijfers en volledige beslissingsbevoegdheid. De hele managementlaag die de oude afdelingen aanstuurde, is geschrapt. De leden van het voormalige managementteam zijn opgenomen in de brancheteams. Zij hebben een nieuwe rol of functie gekozen, waarvan zij denken dat deze de meeste toegevoegde waarde levert aan het geheel.

Loslaten en vertrouwen

Binnen de teams is er nu geen leidinggevende die resultaten controleert of beoordelingen uitvoert. De resultaten worden samen gedragen en medewerkers spreken elkaar onderling aan op gedrag. Ook beoordelen zij elkaar via een zelf ontwikkeld feedback systeem. Dit heeft veel gevraagd van het oude management team: loslaten en vertrouwen in de breedste zin van het woord. Het is enorm spannend om te zien hoe de teams zelf structuur hebben aangebracht en nu hun resultaten monitoren, elkaar scherp houden en zorgen voor resultaat.

Natuurlijk is er ruimte voor advies. Teams bespreken problemen met de oprichters van Effectory, HR en elkaar. Vertegenwoordigers van de diverse brancheteams hebben ook regelmatig overleg met elkaar om ervaringen te delen. Medewerkers hebben training gehad in het geven van feedback aan elkaar. Banen zijn veranderd: er wordt nu veel vaker functie overschrijdend gewerkt. Als een issue zich voordoet in de nieuwe 'mini-ondernemingen', wordt dit vaak gezamenlijk opgepakt of neemt het teamlid met de meeste tijd de taak op zich. Doorschuiven naar een andere afdeling is simpelweg niet meer mogelijk.

Veranderingsbereidheid, enthousiasme en inzet

En wat is nu onze conclusie, na bijna negen maanden? Hiervoor hebben we opnieuw onze medewerkers bevraagd. We zijn allereerst verrast over hun veranderingsbereidheid, enthousiasme en inzet. Bij de start van het traject, maar nu nog steeds.

Vol energie hebben de teams zich in de nieuwe situatie gestort. Elk team heeft haar eigen structuur ontwikkeld en tussen de teams is een gezonde concurrentie ontstaan. Iedereen wil graag de beste resultaten behalen! Qua ondernemerschap is de opzet dus absoluut geslaagd. Onze medewerkers voelen zich nu allemaal commercieel medeverantwoordelijk. Thuiswerken is mogelijk en er zijn flexwerkplekken, maar opvallend genoeg wordt hiervan slechts met mate gebruik gemaakt. Onze medewerkers blijken toch behoefte te hebben aan sociale cohesie en een relatief vaste werkruimte. Deze binding is een van de sterktes van onze organisatie en werkt enorm motiverend.

Strubbelingen zien wij vooral tegengekomen in rolduidelijkheid. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wie spreekt wie waarop aan? Wat is de natuurlijke rolverdeling in een nieuw team? Zaken die door overleg, trainingen, kennisdeling en het continue benadrukken van proactiviteit worden aangepakt. Ook is het een uitdaging voor onze mensen om zichzelf te blijven ontwikkelen. Er is geen leidinggevende die jou naar een hoger niveau tilt, hiervoor ben je volledig zelf verantwoordelijk. De middelen die hiervoor nodig zijn kunnen medewerkers bespreken met HR. Ook waardering uitspreken naar elkaar is nu iets waarvoor iedereen verantwoordelijk is. Er is geen leidinggevende die aangeeft of jij het goed gedaan hebt.

Het resultaat?

Vrijwel iedereen is inmiddels vertrouwd geraakt met deze nieuwe manier van werken. Het resultaat? Onze organisatie is efficiënter geworden. We zijn met minder mensen tot meer in staat. En wat heeft het ons nog meer gebracht? Medewerkers die nog meer betrokken zijn bij onze organisatie en bevlogen zijn in hun werk.