Werkomgeving is van invloed op een burn-out

Je ademhaling versnelt, je spieren spannen zich aan en je hart bonkt in je keel. Stress ervaar je niet alleen in je hoofd, maar ook in je lijf. Onder invloed van adrenaline maakt je lichaam zich klaar om te vechten, vluchten of te verstarren, zodat het optimaal kan reageren op ’het gevaar’. Als ‘het gevaar’ na een paar minuten nog niet geweken is, maakt je lichaam cortisol aan, een stresshormoon dat je lichaam in opperste staat van paraatheid brengt. De effecten van stress zijn normaal gesproken van korte duur. Echter, als stress te lang aanhoudt, kun je overspannen raken of erger nog: een burn-out krijgen. Dit wil je koste wat het kost voorkomen; als individu én als organisatie. Steeds vaker wordt daarom de vraag gesteld hoe de beleving van stress en werkdruk beïnvloed wordt? Is het per individu verschillend? Of wordt het getriggerd door de omgevingsfactoren waarin een individu zich begeeft? En zo ja; hoe kun je die omgevingsfactoren beïnvloeden?

Werkomgeving is van invloed op een burn-out

Wat is een burn-out nu precies?

Een burn-out is een reactie op langdurige, emotionele en interpersoonlijke werkstressoren en wordt gedefinieerd aan de hand van drie dimensies: uitputting, cynisme en inefficiëntie (Maslach, Schaufeli, Leiter, 2001). Het feit dat er al meer dan 25 jaar onderzoek wordt gedaan naar de oorzaken van een burn-out, toont de complexiteit aan.

Wat is werkstress en wat kun je er tegen doen?

Individueel probleem of zijn omgevingsfactoren de boosdoener?

De vraag die steeds vaker gesteld wordt, is of een burn-out een probleem is van een individu of dat het wordt getriggerd door de omgeving waarin een medewerker zich bevindt? Het onderzoek van Maslach, Schaufeli & Leiter toont aan dat demografische variabelen, als leeftijd en opleidingsniveau worden gerelateerd aan een burn-out. Zo wordt er onder medewerkers jonger dan dertig jaar vaker een burn-out gerapporteerd, dan onder oudere medewerkers. Datzelfde onderzoek toont eveneens aan dat een hoger opleidingsniveau eerder gerelateerd wordt aan het krijgen van een burn-out, dan medewerkers met een lager opleidingsniveau. Echter de correlatie tussen individuele eigenschappen als leeftijd en opleidingsniveau, is minder sterk dan de correlatie tussen burn-out en omgevingsfactoren. Onderzoek van Maslach & Leiter (1997) naar werkdruk en burn-out integreert zowel de individuele als de omgevingsfactoren. Het individu en de omgeving worden niet meer gezien als twee losstaande aspecten.

Leestip! Job Burnout

Match of mismatch tussen de medewerker en de werkomgeving

Maslach & Leiter (1997) ontwikkelden een model dat zich focust op de mate van de match of mismatch tussen het individu, de medewerker en zes domeinen van zijn of haar werkomgeving. Hoe groter de mismatch tussen de persoon en de zes domeinen van zijn of haar werkomgeving, hoe groter de kans op een burn-out. Andersom geldt ook: ‘Hoe beter de match of ‘fit’ tussen het individu en de werkomgeving, hoe groter de bevlogenheid in het werk. Het model van Maslach & Leiter (1997) laat zien dat een burn-out ontstaat door een chronische mismatch tussen medewerkers en hun werkomgeving op enkele of alle van de volgende werkdomeinen:

1)      Werkdruk

Wanneer een te hoge werkdruk ervaren wordt, kan dit enerzijds liggen aan simpelweg te veel werk voor de medewerker of anderzijds aan een gebrek aan ervaring of capaciteiten van de medewerker voor de uit te voeren werkzaamheden.

2)      Bevoegdheid

De mate van (beslissings)bevoegdheid heeft eveneens invloed op de ervaren werklast. Dit is het geval indien medewerkers niet  genoeg middelen, informatie of beslissingsbevoegdheid hebben om hun werk goed uit te kunnen voeren.

3)      Waardering

Een mismatch in waardering ontstaat indien een medewerker te weinig financiële beloning krijgt voor zijn of haar prestaties of nog belangrijker: indien het harde werken van medewerkers genegeerd of niet gewaardeerd wordt (sociale waardering). Een andere kritische factor kan een gebrek aan intrinsieke waardering zijn. Een gebrek aan intrinsieke waardering kan bijvoorbeeld ontstaan, doordat je als medewerker niet trots bent op het werk wat je doet.

4)      Werksfeer

De vierde mismatch ontstaat indien medewerkers positief contact verliezen met hun collega’s. Medewerkers functioneren het beste wanneer ze blijdschap, trots en humor delen met andere medewerkers die ze leuk vinden en respecteren. Wat het meest schadelijk is voor de werksfeer, is een chronisch conflict of slechte relatie met een directe collega.

5)      Rechtvaardigheidsgevoel

Het gevoel niet eerlijk te worden behandeld door collega’s of de organisatie, is tevens van invloed op de match of mismatch die een medewerker kan ervaren in zijn of haar werk. Zo kan er bijvoorbeeld een onrechtvaardigheidsgevoel bij medewerkers ontstaan, indien er ongelijkheid is in beloning of werkdruk tussen medewerkers onderling.

6)      Waarden

De laatste mismatch kan onstaan indien de waarden van de organisatie niet in overeenstemming zijn met de eigen waarden of wanneer er sprake is van onethisch gedrag op de werkvloer.

Het verborgen potentieel van werkend Nederland - Editie 2015

Wat maakt een bedrijf duurzaam succesvol? U leest hier alles over in het rapport 'Het verborgen potentieel van werkend Nederland - Editie 2015'. We hopen u hiermee te inspireren om een volgende stap te zetten naar duurzaam organisatiesucces.

Download het rapport gratis 

Wat kun je als organisatie doen?

Tot zover is duidelijk dat een burn-out veroorzaakt kan worden door een langdurige mismatch tussen de medewerker en één of meer van de eerder genoemde werkdomeinen. In welke mate een mismatch ‘getolereerd’ wordt door de medewerker, hangt af van het domein waarop de mismatch ervaren wordt en de relatie met de andere vijf werkdomeinen. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat medewerkers een mismatch tolereren of accepteren in hun werkdruk, indien ze voldoende waardering krijgen, goed betaald worden, goed samen kunnen werken met hun collega’s en het gevoel hebben dat hun werk belangrijk is. Als werkgever is het belangrijk om te beseffen dat de zes domeinen zich in grote mate binnen de beïnvloedssfeer van de organisatie bevinden. Dit betekent dat je als organisatie gericht stappen kunt ondernemen om medewerkers vitaal en gezond werkzaam te houden. Van belang is om daarbij goed in contact te blijven met medewerkers over hun beleving ten aanzien van de werkdomeinen.