Duurzaam onderscheidend durven zijn

Kleine banken hebben het de laatste jaren moeilijk in Nederland. Sommigen zijn failliet gegaan, de Friesland Bank is recentelijk overgenomen door de Rabobank en volgens analisten zal het hier helaas niet bij blijven. Veel heeft te maken met de steeds strengere regelgeving waaraan banken moeten voldoen. Hierbij zijn de kleine banken echt in het nadeel. Het verdwijnen van banken kan voor de klant ongunstig uitpakken. Zij hebben steeds minder keuzevrijheid en wat gebeurt er met de tarieven als alle macht bij “de grote drie” komt te liggen? Daarnaast is het niet goed voor de werkgelegenheid binnen de financiële sector. Voor de kleine banken zelf is het gelag echter het hardst. Zij verliezen hun identiteit en in het ergste geval verdwijnen ze helemaal. Hoe kunnen relatief kleine banken er voor zorgen dat zij zich staande houden in deze barre tijden? Het antwoord: investeren in duurzaam onderscheidend vermogen.

Durf een onderscheidende koers te kiezen

Op welke manier zorgen banken ervoor dat ze zich blijvend onderscheiden van hun concurrenten? Vier factoren zijn hier bepalend in. In de eerste plaats richting. Het lijkt soms alsof kleine banken geen afwijkende koers durven te kiezen. Banken die dit wel hebben gedaan, bijvoorbeeld ASN en Triodos, doen het ook nu nog goed, maar de rest lijkt sterk op de grotere banken. En als kleinere kopie van de ABN, ING of Rabobank gaat het moeilijk worden. Soms hebben ze nog wel een loze kreet als motto "de beste bank worden in ons vakgebied", maar dat is niet onderscheidend. Een gekozen richting kan pas onderscheidend zijn als het ook mogelijk is om de tegenovergestelde richting te kiezen. Geen enkele bank wil tenslotte "de slechtste bank in ons vakgebied" worden. Het is dus ontzettend belangrijk om te weten waar als bank jouw toegevoegde waarde ligt. Als je dit eenmaal weet, durf er dan ook vol voor te gaan! Zet alles in op die toegevoegde waarde en zorg ervoor dat iedereen binnen de bank weet hoe zij kunnen bijdragen aan dat grotere doel. Dit zal ook zorgen voor een hogere betrokkenheid onder de medewerkers, want mensen werken liever bij een bank met een uitgesproken mening, dan bij 'het kleine broertje van...'.

Focus op menselijk kapitaal

Een tweede factor die bepalend is voor het onderscheidend vermogen van een bank is de aandacht voor het menselijk kapitaal. Voor kleinere banken geldt over het algemeen dat zij minder kapitaal hebben dan hun grote broeders. Let wel; dan gaat het over financieel kapitaal. De grootte van het menselijk kapitaal is niet uit te drukken in cijfers, aangezien een enkel briljant idee de wereld, en dus ook de bankenwereld, compleet kan veranderen. Dit soort ideeën, die meestal van de werkvloer zullen komen, moeten hun weg eerst naar de top van de organisatie vinden voordat ze tot uitvoer kunnen worden gebracht. Juist bij kleine banken zou je denken dat dit eerder mogelijk is. Het is dus ook essentieel dat zij hun menselijk kapitaal omarmen en optimaal benutten. Dit is alleen mogelijk als er in de directie iemand zit die zich hiervoor primair verantwoordelijk voelt. Als er al een HR-directeur plaats heeft in de directie, lijkt deze eerder in dienst te staan van de andere directieleden, dan dat deze bepalend is voor het te voeren beleid. In de raden van bestuur lijkt niemand graag de HR-portefeuille op te pakken. Vaak zijn bestuurders toch mannen en vrouwen van de processen, regelgeving en uiteraard van de financiën. Terwijl in deze tijd, waar elke manager geacht wordt om goed met mensen om te kunnen gaan, het fantastisch is als dit ook binnen de hoogste regionen van de organisatie gemeengoed is. Als kleine banken weer mee willen doen, is het verstandig om een bewezen people manager in je raad van bestuur en directie te hebben, iemand die het menselijk kapitaal kan laten bloeien.

Schaalvoordelen van kleine organisaties

Een derde invloedrijke factor vormen schaalvoordelen, want schaalvoordelen zijn er absoluut niet alleen voor de grote jongens! We zien in onze onderzoeken dat relatief kleine organisaties juist veel voordelen hebben ten opzichte van grote organisaties. Om er een paar te noemen: de directie staat dichter bij de werkvloer, er is een betere top-down communicatie en een hogere betrokkenheid bij de organisatie. Bij niet al te kleine organisaties is er bovendien vaak sprake van een efficiëntere bedrijfsvoering. Groot genoeg om processen te standaardiseren en klein genoeg om bureaucratie te voorkomen. Deze potentiële voordelen hebben veel kleinere banken nog niet voldoende weten te benutten, of in ieder geval niet voor langere tijd. Kleine banken zouden zich veel bewuster van deze voordelen kunnen zijn. Dit geeft hen veel mogelijkheden om zich te onderscheiden.

Positionering middenmanagement

En tenslotte is daar de positie van het middenmanagement. Het middenmanagement hoort de schakel te zijn tussen de directie en de werkvloer. Maar bij de kleine banken die de slag gemist hebben, lijkt dit niet het geval te zijn. Waar staan die managers dan? Er zijn twee mogelijkheden: een leidinggevende is opgeschoven richting de directie of een leidinggevende staat midden tussen zijn medewerkers binnen de eigen afdeling. Is het erg als een manager midden tussen zijn mensen staat? Nee, dat hoeft niet zo te zijn, vooral niet in deze tijden, waar professionals heel goed hun eigen weg weten te vinden. Elk team heeft echter wel een aanvoerder nodig, iemand die het voortouw neemt in roerige tijden. Aan een manager die meehuilt met de wolven dat 'de directie het zo slecht voor elkaar heeft', heb je als organisatie niets en als team uiteindelijk ook niet. De manager die tegen de directie aanschurkt is ook niet waardevol voor de organisatie en zijn eigen team. Hij wordt door zijn team gezien als iemand die zijn eigen positie veilig wil stellen en het belang van de medewerkers ondergeschikt vindt. Het is nogal voor de hand liggend waarom het team niet veel op heeft met deze manager. Ook de directie heeft weinig aan deze opstelling. Het team zal immers geen stap harder lopen dan nodig en als er veranderingen doorgevoerd moeten worden, zal deze manager zijn team zeker niet in beweging krijgen.

Waar kun je als kleine bank beginnen?

Alle genoemde factoren hangen uiteraard met elkaar samen. Als de samenstelling van de directie goed is, kan het middenmanagement pas volledig tot zijn recht komen. Deze managers, op hun beurt, brengen idealiter de richting van de organisatie over op de medewerkers. De schaalvoordelen zullen pas optimaal benut kunnen worden als de richting van de organisatie bij iedereen duidelijk is. En ga zo maar verder. Waar kun je nu als relatief kleine bank het beste beginnen? Kijk allereerst nog eens goed naar de gekozen richting. Is deze onderscheidend te noemen? En kan de richting omgezet worden in een focus die voor iedereen binnen de organisatie duidelijk is? Daarna is het van belang om te zorgen dat er binnen het hoger management genoeg aandacht is voor het menselijk kapitaal. Als dit het geval is kan de positionering van het middenmanagement onder de loep genomen worden. Hoe meer zij een schakel vormen tussen organisatie en werkvloer, hoe beter de directie of HR de medewerkers kan bereiken. Maar het werkt natuurlijk beide kanten op. De ideeën van de medewerkers zullen ook eerder hun weg omhoog vinden en kunnen leiden tot sociale innovatie. De schaalvoordelen komen op deze manier vanzelf tot stand. Als dit ook nog leidt tot efficiënte en vernieuwende manieren om met de strenge regelgeving om te gaan, zullen de overlevingskansen van de kleine banken alleen maar toenemen.