Jaap Peters | Maak jij het verschil? HRM in transitietijd

Jaap Peters spreekt in zijn presentatie op Beste Werkgevers over de transitie die wij als maatschappij doormaken en de gevolgen die dit heeft voor het HR-vakgebied. Ondanks zijn aansprekende en luchtige betoog is zijn boodschap zeer duidelijk: HRM-er, help je organisatie de 21e eeuw in. Faciliteer in je organisatie een transitie van systems-first naar organisaties die worden gedragen door de menselijke maat.

Peters: “Er moet iets van transitie komen in die organisaties, want anders worden we allemaal met de kaasschaaf weggehaald en ik vermoed dat jullie daar als HRM-ers op een ongelofelijke manier aan kunnen meehelpen. En dat je helemaal niet overbodig bent, maar dat je juist voor die transitie die gaande is binnen die organisaties een belangrijk fundament zou kunnen leveren.”

Bovenstroom of benedenstroom

Jaap Peters beschrijft wat er nu aan de hand is met behulp van de productlevenscyclus: “Op het moment dat in de bovenstroom het verval begint, begint er onderaan iets nieuws. Dat heet evolutie. Dus wat wij misschien het C-woord noemen, van Crisis is in feite het K-woord van Kansen. Het kan best zijn dat jij het definieert als een crisis, omdat je naar die bovenstroom zit te koekeloeren in plaats van die benedenstroom.” Volgens Peters is het juist de onderstroom die de richting bepaalt. Mensen vinden het lastig om de onderstroom te voeden, omdat deze in het begin eerst naar beneden gaat alvorens hij begint te stijgen. “En dat is wat de meeste mensen niet willen, aldus Peters. Hij legt dit uit aan de hand van de volgende metafoor:

Ik had in '91 e-mail en in '93 ben ik er mee gestopt, omdat ik niemand meer had om mee te e-mailen. Ik had een gloedvol betoog over e-mail, maar niemand had er ooit van gehoord en dan zat zo’n zaal vol mensen mij aan te kijken en die zeiden: “Jaap, wees nou een reëel, met wie e-mail jij nou?” Ik zeg: “Ja, met niemand.”

Transitie vraagt volgens Peters om andere betekenisgeving, om loslaten en vertrouwen.
Volgens Peters focust iedereen zich op de bovenstroom terwijl je eigenlijk de focus zou moeten leggen op de onderstroom.

Wat kunnen we loslaten uit de oude wereld?

Volgens Peters wordt het tijd om de principes van Taylor los te laten: “In 1911 kwam deze meneer, Taylor. Taylor zei in zijn boek The principles of scientific management: “In the past the man has been first, in the future the system must be first.” Die tijd hebben we nu echt gehad. Het idee dat je denkt dat jij het systeem moet dienen, is voorbij.”

Het nieuwe werken anno 1911

Wat zei Taylor: “We staan aan het begin van het nieuwe werken! Je moet niet meer thuiswerken!
Je moet naar de fabriek komen.... En wat is het probleem van mensen die altijd thuisgewerkt hebben op de boerderij?
Die gebruiken hun hersens... En dat moeten we niet willen als ze naar de fabriek komen!
Want dan staan ze aan de lopende band en dan moet een ander voor ze denken.
En toen zijn de mensen in plaats van human beings, human resources geworden.”

Vanaf dat moment zijn we mensen gaan managen. Het systeem werd niet afgestemd op de mensen, maar de mensen op het systeem.
Het resultaat van het organiseren naar Taylor is dat mensen het overzicht verliezen, je pakt zo hun initiatief af en ze doen alleen nog maar wat de planning zegt. Het gevolg is dat procedures en systemen bepalen wat er gebeurt en dat het gezond boerenverstand op de achtergrond raakt. De focus ligt op het op een juiste wijze volgen van de procedure (of systeem) en niet meer op het dienen van de mensen waarvoor een organisatie bedoeld is.

Anders organiseren volgens Jaap Peters

Volgens Peters ligt een belangrijk oorzaak voor het systems first principe in de manier waarop we georganiseerd zijn. En ondanks dat we continu reorganiseren, blijft de kern van het probleem steeds hetzelfde: In het organogram blijft de driedeling zoals Taylor die heeft bedacht gehandhaafd. Peters: “Boven in zit de afdeling Denken voor de ander (het topmanagement red.), in het midden de afdelingen Zeg het ze effe (het middelmanagement red.) en onderin Niet lullen maar poetsen.”

Voor HR is dus zaak om managers duidelijk te maken dat organisaties problemen niet kunnen oplossen, maar mensen wel. Peters: “Reorganiseren helpt niet als er aan het gedrag van mensen niets verandert. Dat hoef ik jullie allemaal niet uit te leggen, maar misschien moet je dat eens vaker vertellen tegen die managers.”

De wereld na de transitie

"Stel je voor, je deelt je organisatie in de back-office; de top van de organsiatie, stafdiensten etc. en front office; de handjes de mensen die op de vloer het werk doen. In de angelsaksische cultuur moet de front office doen wat de back-office wil.” Het systeem staat dus centraal en niet de klant of de maatschappij waarin de organisatie haar toegevoegde waarde levert. Dit moet volgens Peters veranderen om uit de crisis te komen. De medewerkers in de front-office zijn de sleutelfiguren waar het volgens Peters om draait. Zij hebben in de nieuwe situatie de regie. Peters: “Kijk eens naar je organisatie als een plat vlak. Wat jij als uitvoerende ziet, zijn eigenlijk je leidinggeven en die hebben een backoffice nodig die hen helpt.”

Waarom won Buurtzorg in 2011 en 2012 De Beste Werkgevers Awards?

“Waarom heet Buurtzorg Buurtzorg? Omdat ze de buurt centraal stellen”

“Wat is er met Taylor gebeurd? De werkvloer is de afgelopen 100 jaar onderdeel geworden van de toolkit van de manager. Die transitie draaien we weer terug naar de periode van voor 1911. Dat de organisatie weer in handen komt van de vakmensen.” Dat is volgens Peters de toegevoegde waarde van Jos de Blok van Buurtzorg Nederland: “Hij heeft de organisatie weer teruggeven aan de vakmensen die het echte werk moeten doen.”

Volgens Peters ligt er een belangrijke rol voor HR om deze transitie mogelijk te maken: “Er moet op de vloer meer scharrelruimte komen, de professionals moeten meer professionele regelruimte krijgen.”