Klant- en medewerkersonderzoek als KPI voor salarisbepaling

Het ontstaan van de financiële crisis heeft voor veel toezichthouders en bestuurders één ding echt duidelijk gemaakt: het sturen op puur financiële KPI’s heeft veel ongewenste bijwerkingen. Het zorgt voor korte termijnfocus en gemanipuleer met cijfers. Daarnaast stimuleert een extreme focus op winstoptimalisatie het vermarkten van producten waar de maatschappij per saldo vooral ellende van ervaart. Dus gaat men massaal op zoek naar nieuwe KPI’s. Maar of dit altijd met de juiste drijfveren gebeurt?

Nieuwe KPI’s

Het tij moet worden gekeerd. Er gaan steeds vaker stemmen op om de beoordeling van bestuurders en managers voortaan te koppelen aan lange termijn financiële doelstellingen. Aangevuld natuurlijk met twee nieuwe KPI’s: de tevredenheid van klanten en de motivatie van het personeel. Uit de literatuur is immers wel duidelijk geworden dat dit betere voorspellers zijn van duurzaam organisatiesucces. So far, so good.

Beste bedoelingen, averechts effect

Binnen menig organisatie is, met de beste bedoelingen, een legertje business controllers of andere functionarissen aan de slag gegaan. Zij krijgen de opdracht om zich te buigen over vragen als: ”Hoe kunnen we deze KPI’s vaststellen en hoe operationaliseren we ze?”. Het resultaat is dat de “nieuwe KPI’s” bij veel organisaties worden gekoppeld aan de beloningssystematiek; “Want anders raakt onze organisatie natuurlijk nooit gericht op de ideeën van haar eigen klanten en medewerkers.”
 
En dus rinkelt al een jaar lang minimaal een keer per maand de telefoon: of wij als grootste bureau van Nederland deze KPI’s kunnen meten en of we hen kunnen helpen aan goede benchmarks voor klant- en medewerkersonderzoek. 

Natuurlijk kunnen we dat. En die benchmarks hebben we ook -en het zijn ook nog hele goede- maar het gaat zo natuurlijk wéér mis.

Operatie geslaagd, patiënt overleden

Het cruciale punt is dat de bestuurders, binnen deze organisaties, wéér hun toevlucht lijken te zoeken tot hun salarissysteem om hun doelen te bereiken. De eerste ongelukken dienen zich aan: de manager die laag scoort op de KPI medewerkerstevredenheid jaagt op zijn medewerkers die het hebben gewaagd om hem een te laag cijfer te geven. Als een manager laag dreigt te scoren op klanttevredenheid, dan zorgt hij ervoor dat zijn meest ontevreden klanten niet meer bevraagd worden. Hoera! De cijfers gaan omhoog. Maar in essentie wordt het bedrijf er alleen maar slechter van.

Culture eats strategy for lunch

Eigenlijk krijg ik last van plaatsvervangende schaamte wanneer directies (nog steeds) op deze wijze hun organisatie denken te motiveren. De weg via het beloningssysteem is een brevet van onvermogen. Het verbloemt het feit dat ze niet (voldoende) in staat zijn om door duidelijk voorbeeldgedrag en duidelijke keuzes de cultuur van hun organisatie te veranderen. Leiders die echt succesvol zijn in het koesteren van de ideeën van hun klanten en medewerkers hebben daar geen bonussysteem voor nodig. Zij geven zelf het goede voorbeeld en dragen dat met verve uit.

Feedback voor verbetering

Het is heel goed als organisaties KPI’s zoals feedback van klanten en medewerkers volgen. Het inzetten van deze KPI’s als middel om “af te rekenen” werkt averechts. Organisaties die de informatie gebruiken om samen verder te verbeteren, zijn in mijn optiek beter af. Hier ontstaat een open dialoog, waarin mensen zich kwetsbaar durven opstellen. Dit biedt volop ruimte om te organisatie duurzaam te verbeteren. Bestuurders, durf daar op te vertrouwen en begin vooral zélf met het uitdragen van deze waarden!

Heeft u ervaring met het invoeren van nieuwe KPI's binnen uw organisatie? Of overweegt u om klant- of medewerkersonderzoek als KPI op te nemen? Neem dan gerust even contact met mij op. Ik ben benieuwd naar uw ervaring of reactie.