Gemeente Hellendoorn

"Op het moment dat je een tevredenheidsonderzoek uitzet en de uitslagen ontvangt, is dat nog maar de start van het project. Het rapport van Effectory geeft een goed beeld van de tevredenheid, maar in feite begint het daarna pas echt!"

Carlina Hendriks, P&O Adviseur gemeente Hellendoorn, praat met Sam van Diemen, Consultant van Effectory, over het thema 'beter in contact staan met je medewerkers'. Gemeente Hellendoorn heeft in 2006 een eerste medewerkersonderzoek, een zogenaamde nulmeting, uitgevoerd en heeft in 2009 de vervolgmeting laten plaats vinden.

Medewerkersonderzoek bij gemeenten

"De resultaten uit de nulmeting in 2006 waren erg positief en gaven een goed beeld van de tevredenheid", vertelt Hendriks. "Maar om er achter te komen in hoeverre de ondernomen acties bijgedragen hebben aan de tevredenheid en of hierin een stijgende lijn is gerealiseerd is een vervolgmeting noodzakelijk. Daarnaast is deze meting een goed medium om de reorganisatie van oktober 2008, de 'Doorgaande lijn', te evalueren". Van Diemen voegt toe: "Vaak realiseren HR-managers zich niet dat juist in tijden van verandering het erg belangrijk is een medewerkersonderzoek uit te voeren. Het is essentieel als organisatie om te weten hoe je ervoor staat voor, tijdens en na een reorganisatie." Het is mooi om te zien dat ook Gemeente Hellendoorn deze visie deelt.

Resultaten

Van Diemen vervolgt: "En als we dan kijken naar de resultaten blijkt dat Gemeente Hellendoorn zowel in 2006 als in 2009 een 7,7 scoort op algemene tevredenheid". Hendriks: "Cijfers waar we ontzettend trots op zijn. Het is natuurlijk erg leuk om hoog te scoren, maar de uitdaging is hoe kunnen we er voor zorgen dat we dit cijfer óf behouden óf zelfs verbeteren?" Van Diemen vult aan: "Een cijfer behouden na een eerste meting is een knappe prestatie. Vaak zien wij dat organisaties bij een vervolgmeting lager scoren, omdat de verwachtingen van medewerkers stijgen en zij dus kritischer naar de organisatie gaan kijken." Hendriks: "Opvallend is dat de aandachtspunten van de meting in 2006 en van 2009 nagenoeg hetzelfde zijn, dat is een aandachtspunt op zich. Verder zien we dat onze 'negatieve' scores wel positief afsteken ten opzichte van de benchmark. In verhouding zijn ook deze cijfers dus niet bijzonder slecht. Dat wil echter niet zeggen dat deze absolute cijfers voor ons geen aanleiding zijn om er op in te spelen. We laten ze dus niet liggen."

Actie ondernemen

"Hoe zijn jullie aan de slag gegaan met de resultaten?", vraagt van Diemen. "Na de eerste meting is per onderzoeksgroep een analyse gemaakt van de rapportage. Daarin hebben we gekeken naar vasthoudpunten, verbeterpunten en 'quick-wins' (snel te realiseren zonder veel tijd, geld en energie). Afhankelijk van deze punten, zijn er per team vervolgacties ondernomen. Zo zijn er onder andere sessies gehouden in het directieteam en is er een aantal werkgroepen aan de slag gegaan. Deze aanpak willen we ook dit jaar inzetten, maar wel met een kritische blik op wat we nog van de vorige keer kunnen gebruiken. Door de vorige actieplannen te actualiseren vinden we het wiel niet voor de tweede keer uit en borduren we voort op de gemaakte afspraken in 2006. Door de reorganisatie is er ook een aantal nieuwe en samengevoegde teams gekomen, voor deze teams is het medewerkersonderzoek een nulmeting en geldt een nieuwe aanpak."

Opvallend

"Wat ik erg opvallend vond aan het onderzoek is de grote stijging in het onderdeel "werkomstandigheden", vertelt Hendriks. "Het moment dat medewerkers de vragenlijst in 2006 konden invullen, zaten we midden in de verbouwingsperiode van het nieuwe Huis voor Cultuur en Bestuur, waarvan veel afdelingen een groot ongemak hadden. Het is een goede ontwikkeling, en ergens ook een logisch gevolg, om terug te lezen dat dit onderdeel sterk is verbeterd nu de verbouwing is afgerond."

"Wat ook opmerkelijk is, vervolgt Hendriks, "is dat het onderzoek ons laat zien dat er ontevredenheid is over de doorgroei- en opleidingsmogelijkheden. Ook wordt de beloning soms laag beoordeeld. Haaks daarop staat de actie tot ander werk, maar 7% van de medewerkers heeft actie ondernomen naar ander werk binnen of buiten de gemeente Hellendoorn. Dit zegt iets over de tevredenheid van medewerkers, naar alle waarschijnlijkheid speelt hier de huidige economische situatie ook een rol in."

Tips

Hendriks: "Op het moment dat je een tevredenheidsonderzoek uitzet en de uitslagen ontvangt, is dat nog maar de start van het project. Het rapport geeft een goed beeld van de tevredenheid, maar in feite begint het daarna pas echt! Voor het verkrijgen van draagvlak bij de medewerkers, moet je ze in het proces meenemen. Zorg dat ze worden betrokken bij het opstellen van actieplannen en luister naar ze. Zij zijn immers de spin in het web waar je de informatie vandaan moet halen. Pas dan verkrijg je diepgang in de resultaten en kun je concrete acties ondernemen waarvan je weet dat het de tevredenheid vergroot.

Uiteraard kun je als organisatie niet aan alle wensen voldoen. "Dat klopt," bevestigt Hendriks, "kijk daarom ook naar het managen van verwachtingen. Zijn de verwachtingen ten aanzien van bijvoorbeeld de organisatie en leidinggevende wel realistisch? Onze ervaring is dat er ook verwachtingen zijn die niet worden gerealiseerd en leiden tot een negatieve beoordeling, terwijl in feite deze verwachting niet overeenkomt met wat men mág verwachten van de organisatie, afdeling of functie. Het bewust communiceren van de rol en verwachtingen is hierin een belangrijke factor", sluit Hendriks af.