Wooncompagnie

Hoe zorg je ervoor dat je medewerkersonderzoek steeds opnieuw een succes wordt?

Wooncompagnie werkt al jaren samen met Effectory op het gebied van medewerkersonderzoek en heeft hierdoor ruime ervaring op dit gebied. Daarom aan hen de vraag: Hoe zorg je er als organisatie voor dat het onderzoek jaar in jaar uit een succes wordt? Veranderende inzichten zorgen immers voor een veranderende aanpak.

Wooncompagnie

Wooncompagnie is een woningcorporatie met zo'n 13.000 woningen, verspreid over 13 gemeenten en 51 kernen in Noord-Holland. Daarmee is Wooncompagnie één van de grootste woningaanbieders in het landelijk gebied van Noord-Holland.

Herhaaldelijk meten zorgt voor continue vooruitgang

"Voor leidinggevenden is het dan belangrijk te weten hoe medewerkers het werk beleven en hierin waar mogelijk verder verbeteringen aan te brengen. Een medewerkersonderzoek is hiervoor een goed hulpmiddel. "

Zowel voor grote als voor kleine organisaties, zowel voor profit als voor non-profit bedrijven is het essentieel om te weten wat er écht speelt. Wat is de reden dat Wooncompagnie herhaaldelijk medewerkersonderzoek uitvoert? John Hendriks (directeurbestuurder) vertelt: "In 2004 is met Effectory een contract afgesloten voor vier medewerkersonderzoeken. Naar aanleiding van het MO in 2006 zijn er drie speerpunten geformuleerd: vertrouwen in de leiding, ontplooiing & ontwikkeling en communicatie. De complexiteit en de onderlinge afhankelijkheden van genomen acties en de afronding hiervan heeft tot ver in 2007 geduurd. In 2008 zijn we op basis van resultaten van het onderzoek van start gegaan met een nieuwe besturingfilosofie hetgeen heeft geresulteerd in nieuwe verantwoordelijkheden van de verschillende bedrijfsonderdelen. Er zijn wijzigingen aangebracht in de overlegstructuur en de besluitvorming is aangescherpt. Het MO 2008 wilden we onder andere gebruiken om de effecten van het nieuwe besturingssysteem te kunnen zien waar het de drie speerpunten betrof."

Concrete voordelen van medewerkersonderzoek

John Hendriks verklaart: "Ten aanzien van de besluitvorming is de situatie na 2006 verbeterd. Via het werken met goed onderbouwde directiebesluiten komt de nadruk veel meer te liggen op het voortraject van besluiten. Daardoor worden niet alleen leidinggevenden maar ook medewerkers veel meer uitgedaagd om met elkaar samen te werken, draagvlak te ontwikkelen, elkaar te informeren en te consulteren. Verder is er in 2007 in de volle breedte van onze organisatie voor maar liefst bijna 2 ton geïnvesteerd in opleidingen en ontwikkeling van medewerk(st)ers. Dit ondanks de beperkte doorgroeimogelijkheden die een relatief kleine organisatie als Wooncompagnie nu eenmaal heeft. Ook op het gebied van arbeidsomstandigheden zijn er diverse verbeteracties uitgevoerd. Zo is er in samenwerking met de OR de 'Wegwijzer Veilig en Gezond werken' opgesteld; er is een workshop 'Gezond achter het beeldscherm' verzorgd; aan het hele personeel is een Periodiek Arbeidsgezondheidkundig Onderzoek (PAGO) aangeboden; er is een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) uitgevoerd; en er is een werkplekonderzoek gehouden waaruit maar liefst 124 kleine en grotere verbeterpunten zijn opgepakt. Daarnaast is er vorig jaar fors geïnvesteerd in ARBO-zorg en ziekteverzuimbegeleiding. De effecten van al deze acties zijn goed te zien met een algemene tevredenheid van 7,7 daar waar deze in 2006 7,2 was.

Die ontnuchtering heeft veel goeds gebracht

Veranderende inzichten zorgen voor een veranderende aanpak. Geldt dit ook voor jullie medewerkersonderzoek door de jaren heen? Hendriks: "Na een aanvankelijk comfortabele start in 2004 met een goede score, werden we in 2006 op de feiten gedrukt. Directie en management waren geschrokken van een aantal lagere scores. Daarbij kwam dat de ondernemingsraad daarvoor al signalen had afgegeven. Niet dat de resultaten enorm slecht waren, zeker niet afgezet tegen landelijke gemiddelden, maar Wooncompagnie was beter gewend. Die resultaten, die ontnuchtering, heeft veel goeds gebracht en een nieuwe drive gegeven om het beter te doen. Dat is gelukt: We waren dan ook enorm blij met het resultaat 2008. De score voor 'algemene tevredenheid' waarop Wooncompagnie een 7,7 op scoort spreekt eigenlijk voor zich. In 2008 hebben we vooraf gemeenschappelijk doelen en verwachtingen besproken, en direct na bekend worden van de resultaten is een plan van aanpak vastgesteld. Dit is meer dan zinvol gebleken. Daarmee speel je goed in op de actuele situatie van het onderzoek op dat moment. Dus ja, veranderende inzichten moeten zeker meegenomen worden, wil je aanpak succesvol zijn."

Managers en afdelingshoofden achteraf en vooraf betrekken!

Medewerkers die op hun plek zitten zijn minder vaak ziek, productiever, klantvriendelijker en hun verloop is lager. Tijdens de start van het onderzoek (2008) bleek de draagvlak voor het onderzoek minder groot dan voorheen. Hoe hebben jullie er voor gezorgd dat het weer positief onder de aandacht kwam en gedragen werd door zowel medewerkers als directie? Hendriks:" In tegenstelling tot de eerste twee keer (2004 en 2006) hebben we voor 2008 managers en afdelingshoofden zowel vooraf als ook achteraf nadrukkelijk betrokken bij het traject. Zo hebben we voorafgaand aan de meting gezamenlijk samen met Effectory gesproken over gemeenschappelijke ambities en verwachtingen: een statement over wat wij hoopten te bereiken maar ook eerlijkheid over waar we dachten tussen 2006 – 2008 nog onvoldoende resultaat te hebben verricht. Na de meting hebben we gezamenlijk de resultaten besproken en nog diezelfde dag is een plan van aanpak besproken en vastgesteld (geen tijd verloren laten gaan).

Medewerkers maken het verschil

Hendriks: "Wooncompagnie heeft kwaliteit van haar dienstverlening hoog in het vaandel staan. En in zo'n organisatie zijn het de medewerkers die het verschil maken. Voor de leidinggevenden is het dan ook belangrijk te weten hoe medewerkers het werk beleven en hierin waar mogelijk verder verbeteringen aan te brengen. Een medewerkersonderzoek is hiervoor een goed hulpmiddel. Naar aanleiding van de verbeter-/knelpunten uit het MO van 2006 is er door de directie en het managementteam een aantal maatregelen getroffen. Zo is er een fundamenteel andere manier van aansturen ingevoerd. Dit houdt in dat de managers en afdelingshoofden meer vrijheid hebben gekregen om zelf te bepalen hoe zij hun afdelingsdoelen willen realiseren, waarbij het collectieve doel uiteraard wel altijd in acht genomen wordt . Het uitgangpunt hierbij is dat taken en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie kunnen worden neergelegd. Als gevolg hiervan zijn er met de managers zogeheten managementcontracten opgesteld en is er een dashboard opgesteld met concrete, zoveel mogelijk meetbare, doelstellingen die behaald moeten worden. Dit betekent enerzijds meer resultaatgerichtheid en meer handelingsvrijheid voor de leidinggevenden, maar anderzijds ook duidelijkheid over dingen die we voorlopig dus nog even niet doen. Door deze manier van werken ontstaat er voor de directie meer ruimte om te kunnen doen wat een directeur vooral moet doen: het vertalen van de vele externe ontwikkelingen binnen de corporatiewereld naar een heldere visie en koers voor Wooncompagnie.

Van resultaat naar actie; roadshow langs alle kantoren

Je hebt een onderzoek uitgevoerd. Je hebt de resultaten in een prachtig overzicht. En nu? Hoe ga je met de resultaten aan de slag? Welke keuzemogelijkheden zijn er? Wat is de beste manier? Hendriks: "Wooncompagnie heeft gekozen voor presentaties van de resultaten door Effectory en voor het formuleren van een plan van aanpak in één dag tijd. We hebben samen met Effectory een roadshow georganiseerd langs alle kantoren waarbij Effectory het resultaat verzorgde en de directeur samen met de verantwoordelijk manager aangaf wat uit de gemeenschappelijke sessie was gekomen. Op basis van een workshop evalueren we het gebruik van de managementcontracten, vertalen we deze door naar afdelingscontracten, inventariseren we de behoefte aan en bepalen opzet van een leiderschapstraject voor de afdelingshoofden, bespreken we hoe aandacht te besteden aan aantoonbare successen en het waarderen van elkaars toegevoegde waarde. Verder wordt met directe ingang op elk werkoverleg van hoofden en managers het vaste agendapunt opnemen: zijn er nog successen en zo ja, hoe besteden we hier aandacht aan? We gaan regelmatig een Volkshuisvestingscafé organiseren om: ontwikkelingen te bespreken; een open podium te creëren voor iemand die een onderwerp wil delen, en natuurlijk gezellig samen te zijn. In de werkoverleggen geven we aandacht aan het thema "penny wise – pound foolish" en wil Wooncompagnie samenhang brengen in de aanwezige P&O-instrumenten. Zo nodig ondersteunen we leidinggevenden in het goed toepassen hiervan.

Resultaten zien als waardering of verbetermogelijkheid

Succes is een breed begrip, maar essentieel voor een organisatie. Wanneer is het onderzoek voor Wooncompagnie een succes? John Hendriks geeft aan: "Als de resultaten (positief en/of negatief) worden (h)erkend. Het is belangrijk dat het als waardering en/of verbetermogelijkheid wordt gezien en niet als bedreiging."