Tips voor het succesvol implementeren van beleidswijzigingen in de zorg

Het zorglandschap is aan verandering onderhevig. Door bezuinigingen en veranderingen in wet- en regelgeving, worden zorginstellingen gedwongen anders te werken. Bestuurders van zorginstellingen worden genoodzaakt organisatiebrede vernieuwingen door te voeren. Om deze beleidswijzigingen succesvol te implementeren, worden diverse communicatiemiddelen ingezet.

De sleutel tot een succesvolle implementatie van deze wijzigingen zit echter niet alléén in de wijze van communiceren, maar vooral in een passende, situationele benadering per organisatieonderdeel. Cruciaal daarbij is om kritisch te kijken in welke fase ieder afzonderlijk team zich bevindt. Zeker in de zorg, waar veelal gewerkt wordt vanuit diverse decentrale locaties, is een eenduidige aanpak niet altijd even doeltreffend. Onderstaand stappenplan biedt u handvatten hoe u de kans op een succesvolle implementatie binnen uw zorginstelling vergroot.

Stap 1: Screen de onderdelen van uw organisatie

Er zijn drie voorwaarden die ervoor zorgen dat een team een nieuwe werkwijze of beleidswijziging snel kan accepteren. Deze voorwaarden staan los van de wijze waarop u het waarom, wat en hoe van de werkwijze of beleidswijziging communiceert.

  • Bevindt het team zich in de juiste fase?

Psycholoog Bruce Tuckman beschrijft een vijftal fasen waar iedere groep of ieder team doorheen gaat. In de eerste drie fasen - het creëren van een groep, het ontwikkelen van vertrouwen en het vormen van een identiteit – is het minder gemakkelijk om een grote nieuwe maatregel door te voeren. Dit kan het beste in de vierde fase, de 'prestatiefase'. Het team functioneert dan als een goed presenterende eenheid, die snel en adequaat kan anticiperen op invloeden van buitenaf.

  • Functioneert de leidinggevende als verbinder?

De leidinggevende vormt de bindende factor tussen het bestuur en de medewerkers. Het is daarom zeer belangrijk dat u hen meekrijgt in het veranderingsproces. Elke leidinggevende reageert namelijk verschillend op verandering. De één zet zich verder in voor de organisatie, de ander biedt weerstand. Belangrijk is om de oorzaak van eventuele weerstand bij leidinggevenden te achterhalen. Staat de persoon zelf wel achter alle veranderingen? Is het voldoende helder waarom bepaalde beslissingen genomen (moeten) worden? Een verbindende leidinggevende is cruciaal voor de doorvoering van beleidswijzigingen.

  • Zijn er voldoende betrokken en bevlogen medewerkers binnen het team?

Bevlogen en betrokken medewerkers zijn van groot belang. Deze groep kartrekkers zijn de medewerkers die ongeacht hun teamrol meedenken, kritische vragen stellen én oplossingsgericht werken. De formule is simpel. Lopen er meer medewerkers vóór of achter de kar, dan ga je vooruit. Is de verdeling anders, dan komt het team moeizaam in beweging of erger: ze bieden weerstand zonder ingangen aan te bieden of met voor hun passende oplossingen te komen.

Waarom bevlogen medewerkers goed zijn voor uw organisatieresultaat

Stap 2: Anticipeer op de juiste wijze

Wanneer blijkt dat uw organisatie niet voldoet aan de bovengenoemde voorwaarden is actie geboden. In gesprek gaan met uw teams is hiervoor een goed startpunt. Vanuit dat gesprek kunt u het volgende doen:

  • Teams begeleiden richting de prestatiefase

Een team heeft tijd nodig voordat deze volledig in de prestatiefase is. Het ontwikkelproces wordt gestimuleerd én versnelt door goede begeleiding in de vorm van bijvoorbeeld teamcoaching.

  • De leidinggevende helpen bij het innemen van de juiste rol

Wanneer de leidinggevende geen verbindende rol aanneemt, is het van belang om allereerst vertrouwen uit te spreken naar deze persoon. Vaak gaat het daar mis. Vanuit vertrouwen werkt men namelijk beter. Vervolgens kan begeleiding ervoor zorgen dat eventuele weerstand wordt losgelaten en de leidinggevende kan optreden als verbinder.

  • Betrokken- en bevlogenheid waarderen

De gemiddelde medewerker wordt vaak betrokken en bevlogen aangenomen. Gaandeweg kan een medewerker echter zijn of haar bevlogen- en/of betrokkenheid kwijtraken. Hierover in gesprek gaan met de betreffende medewerkers maakt een hoop inzichtelijk. Wanneer er weinig ruimte is voor verbetering, is het zinvol om alle energie te richten op de betrokken- en bevlogenheid in het team dat er wél is. Initiatieven waarderen, medewerkers een voortrekkersrol gunnen en verschillende locaties mee laten denken over het 'hoe' van de implementatie.

Kortom..

Het doorvoeren van organisatiebreed beleid is geen gemakkelijke opgave. Belangrijk is om te anticiperen op de voorwaarden voor een soepele invoering van beleidswijzigingen. Elke organisatie is anders en daarom vergroot een situationele aanpak de kans tot een succesvolle implementatie aanzienlijk!